Oleh Matei Kevenaar, pendiri Buro Matei
1. Ketika adaptasi menjadi masalah
Dalam EPC, bersikap wajar biasanya berarti beradaptasi.
Kita menyesuaikan diri dengan format laporan klien, spreadsheet project manager, definisi progress versi planner, tracker tim engineering, file procurement, update konstruksi, dan cara kerja pada proyek sebelumnya. Fleksibilitas itu membuat proyek tetap berjalan. Proyek industri berskala besar jarang memberi kita kondisi yang sempurna.
Masalah mulai muncul ketika setiap solusi sementara akhirnya dianggap normal. Spreadsheet yang dibuat untuk satu masalah tetap digunakan pada proyek berikutnya. Laporan mingguan berubah menjadi ritual permanen. Satu tim menyimpan statusnya sendiri karena sistem lain tidak bisa menyediakan apa yang mereka butuhkan.
Begitulah sistem yang lemah bisa bertahan. Keterkaitan yang tidak tersedia di dalam sistem akhirnya bergantung pada ingatan orang-orang berpengalaman, inbox, tracker, dan rapat. Engineer menghabiskan waktu untuk mengumpulkan status, memeriksa versi, mengejar input, dan menjelaskan progress. Proyek tetap berjalan, sehingga prosesnya terlihat seolah-olah bekerja.
Pada titik tertentu, kemampuan beradaptasi mulai melindungi masalah yang awalnya ingin diselesaikan.
Di sinilah engineer yang melawan kebiasaan lama menjadi berguna. Engineer seperti ini memahami risiko, kontrak, deadline, dan realitas di lapangan. Ia terus mengajukan pertanyaan yang terlalu sering tidak lagi kita ajukan di EPC: mengapa pekerjaan ini masih harus dilakukan dengan cara seperti ini?
2. Bagaimana kita sampai di sini
EPC memang kompleks. Engineering, procurement, dan construction bergerak dengan kecepatan yang berbeda. Ribuan keputusan teknis saling terhubung. Vendor mengubah tanggal. Informasi berkembang dari waktu ke waktu. Kontrak menciptakan batas-batas. Safety, quality, dan approval tetap penting.
Sebagian besar tools yang sekarang kita keluhkan sebenarnya berawal dari tujuan yang masuk akal. Sebuah spreadsheet membantu satu disiplin mengatur pekerjaannya. Sebuah laporan memberi manajemen gambaran progress. Pemeriksaan tambahan mengurangi risiko. Sebuah rapat membantu dua tim berkoordinasi.
Setiap solusi lokal bisa sepenuhnya masuk akal. Jika digabungkan, semuanya bisa membentuk sistem yang justru tidak masuk akal.
Hasilnya tidak asing. Engineering memiliki satu status, planning memiliki status lain, dan procurement memiliki versinya sendiri. Orang menyalin informasi dari satu sistem ke sistem lain. Laporan menjelaskan data yang sebenarnya sudah ada di tempat lain. Rapat digunakan untuk merekonstruksi apa yang terjadi selama seminggu. Pengetahuan proyek bergantung pada orang-orang yang tahu file mana yang harus dibuka, siapa yang harus dihubungi, dan angka mana yang bisa dipercaya.
Kompleksitas adalah bagian dari EPC. Fragmentasi adalah sesuatu yang kita ciptakan di sekelilingnya.
Proyek yang kompleks membutuhkan hubungan yang jelas antara pekerjaan, informasi, dan keputusan. Ketika hubungan itu tetap tersembunyi, orang menutup kekurangannya dengan lebih banyak koordinasi. Kompetensi mereka bisa menutupi kelemahan sistem.
Dan ketika cara kerja seperti itu sudah menjadi kebiasaan, kita mulai menganggapnya sebagai bentuk kontrol.
3. Jangan samakan adaptasi dengan kontrol
Di titik inilah, menurut Matei, kita perlu mengajukan pertanyaan yang lebih sulit.
Mengapa proyek bernilai ratusan juta masih bergantung pada orang yang mengejar status melalui email dan spreadsheet? Mengapa kita baru mengetahui ada input yang belum tersedia setelah seseorang terlanjur mulai bekerja? Mengapa pimpinan menerima laporan yang terlihat rapi beberapa hari setelah kondisi proyek di balik laporan tersebut sudah berubah?
Pertanyaan-pertanyaan ini langsung menyentuh apa yang seharusnya dicapai oleh project controls.
Jika beberapa disiplin membutuhkan rapat hanya untuk menyepakati status terkini, rapat tersebut sedang melakukan pekerjaan yang seharusnya sudah dilakukan oleh informasi proyek. Jika seorang engineer memperbarui status yang sama di beberapa tempat, proses tersebut menciptakan pekerjaan tambahan di sekitar pekerjaan utama. Jika keterlambatan baru terlihat setelah sebuah milestone mulai meleset, proyek mengetahui masalah itu terlalu terlambat.
Proses yang sudah lama digunakan tetap bisa terasa aman. Ada orang yang memahami spreadsheet tersebut. Semua orang tahu laporan mingguan. Approval itu sudah ada sejak dulu. Hal yang sudah biasa mudah dianggap sebagai bentuk kontrol.
Matei telah melihat sendiri apa yang berubah ketika sebuah tim mulai mempertanyakan cara kerja tersebut. Pada salah satu proyek kimia tempat Matei bekerja, revisi berulang pada piping drawing sudah dianggap sebagai bagian normal dari pekerjaan. Tim kemudian mengubah fokus. Sebelum pekerjaan dilanjutkan, tim memeriksa apakah input yang diperlukan benar-benar sudah siap. Tim membuat prasyarat terlihat dengan jelas dan menggunakan informasi terkini untuk mengoordinasikan pekerjaan setiap hari.
Tingkat revisi turun menjadi di bawah satu persen. Engineering selesai tiga bulan lebih cepat dari jadwal. Pada bagian akhir pekerjaan, ukuran tim juga lebih kecil.
Pelajaran yang paling berguna justru ada pada pertanyaan di balik hasil tersebut: mengapa pekerjaan yang belum lengkap dibiarkan bergerak maju sejak awal?
Pertanyaan itu mengubah peran data proyek. Status membantu menentukan apa yang sebaiknya terjadi berikutnya. Dependency menjadi terlihat saat masih ada waktu untuk bertindak. Proyek menghabiskan lebih sedikit upaya untuk menjelaskan masalah dan lebih banyak untuk mencegahnya.
Prinsip yang sama juga perlu diterapkan pada transformasi digital. Menempelkan AI pada metode kerja yang sudah ada lalu menganggap itu sudah cukup tidak mengubah cara kerja yang mendasarinya. Tool modern baru menciptakan nilai ketika cara kerja di sekitarnya ikut berubah.
Engineer yang melawan kebiasaan lama tetap menghargai pengalaman, risiko, dan prosedur, lalu bertanya apakah setiap kebiasaan masih layak dipertahankan.
4. Kesenjangannya akan semakin lebar
Dalam beberapa tahun ke depan, Matei memperkirakan perbedaan antara proyek EPC yang saling terhubung dan proyek yang terfragmentasi akan semakin mudah terlihat.
Sebagian organisasi akan terus menggunakan manusia sebagai jembatan antar sistem. Engineer akan mengumpulkan status, planner akan merekonsiliasinya, project controls akan menggabungkannya, dan manajemen baru menerima jawabannya kemudian melalui sebuah laporan. Software yang lebih baik mungkin mempercepat sebagian proses tersebut, tetapi cara kerja sehari-harinya akan tetap sama seperti sekarang.
Organisasi lain akan merancang ulang aliran informasi berdasarkan pekerjaan itu sendiri. Data proyek akan lebih terstruktur. Dependency akan terlihat. Pemeriksaan rutin akan berjalan otomatis. Tim dapat melihat pekerjaan mana yang siap, mana yang terhambat, dan mana yang bergerak tidak sesuai urutan tanpa harus lebih dulu mengejar beberapa orang untuk mendapatkan jawabannya.
Lebih sedikit waktu akan digunakan untuk menyalin, mengumpulkan, memeriksa, dan merekonsiliasi informasi. Lebih banyak waktu dapat digunakan untuk penilaian teknis, menyelesaikan masalah engineering, membuat keputusan, dan memperbaiki cara kerja. Project controls dapat menghabiskan lebih banyak waktu untuk melihat ke depan daripada merekonstruksi apa yang sudah terjadi.
Kedua jenis organisasi tersebut mungkin sama-sama memiliki software modern. Perbedaannya akan terlihat dari seberapa banyak tenaga manusia yang masih dibutuhkan hanya untuk memahami keadaan proyek.
Menurut Matei, perbedaan itu akan menjadi pembeda kompetitif. Tim yang membutuhkan lebih sedikit koordinasi manual dapat bereaksi lebih cepat dan menggunakan tenaga ahli pada pekerjaan yang memberikan nilai lebih besar. Proyek akan tetap kompleks. Organisasi yang lebih kuat akan membuat kompleksitas tersebut cukup terlihat sehingga bisa dikelola.
Masa depan EPC akan dibentuk oleh perusahaan yang mampu menghilangkan pekerjaan koordinasi yang sebenarnya bisa dihindari dan memberi engineer lebih banyak ruang untuk benar-benar melakukan engineering.
5. Jadilah “sulit” untuk alasan yang tepat
EPC tetap membutuhkan orang-orang yang mampu bersikap rasional dan beradaptasi. Proyek bergantung pada engineer, planner, buyer, project manager, dan tim konstruksi yang mampu menyesuaikan diri ketika realitas berubah. Matei sendiri telah menghabiskan sebagian besar kariernya melakukan hal yang sama.
Bahaya muncul ketika adaptasi menjadi permanen.
Setiap tracker yang terus menjembatani celah lama yang sama, setiap laporan yang menjelaskan informasi yang sudah kedaluwarsa, dan setiap rapat yang sebagian besar digunakan untuk merekonsiliasi status membuat proyek hari ini lebih mudah dijalankan. Namun semuanya juga membuat cara kerja yang sama semakin mudah terbawa ke proyek berikutnya.
Jadi, pilih satu hal yang dianggap normal dalam proyek Anda, lalu tanyakan mengapa hal itu ada.
Mengapa seseorang harus menyalin status tersebut? Mengapa kita membutuhkan rapat itu? Mengapa pekerjaan dimulai sebelum inputnya siap? Mengapa tiga tim memelihara tiga versi dari kebenaran yang sama? Mengapa engineer yang terampil menghabiskan waktunya untuk koordinasi yang sebenarnya bisa dihilangkan oleh sistem yang lebih baik?
Jika jawabannya adalah, “karena dari dulu memang begitu,” teruslah bertanya.
Perubahan bisa dimulai dari satu orang yang menolak menerima pekerjaan yang sebenarnya bisa dihindari sebagai bagian permanen dari EPC.
Jadilah “sulit” untuk alasan yang tepat.
Bersikap wajar membuat mesin tetap berjalan.
Berani sedikit mempertanyakan apa yang dianggap wajar adalah cara kita membangun mesin yang lebih baik.
Referensi
- Data-Driven EPC success in a major industrial project
https://buromatei.com/data-driven-epc-success-in-a-major-industrial-project/ - EPC Project Dashboards
https://buromatei.com/epc-project-dashboards/ - How Buro Matei uses Automation to deliver Reliable and Predictable EPC projects
https://buromatei.com/how-buro-matei-uses-automation-to-deliver-reliable-and-predictable-epc-projects/